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上長への絶対服従

 『内外教育』2018年6月8日号「ラウンジ」より、「上長への絶対服従」の引用。
 「星野君の二塁打」という小学校高学年向けの道徳教材がある。1947年に雑誌『少年』に発表されたものが、国語や道徳の教材にされてきたものだ。監督から送りバントを指示されていた星野君がついバットを振ったら、二塁打になってチームが勝利した。でも、監督に叱られた、という話である。
 道徳の教材としては、チームプレーの精神が重要とか、みんなで決めたことは守る、といったことが主題のようである。だが本当にそうか。子どもたちは「監督の指示は絶対だ」というふうなことを学んでしまうのではないか。上長に対する絶対の服従である。
 この教材を思い出したのは、故意に危険プレーを行った日本大学アメフト部の選手の記者会見をテレビで見ていたときだった。うちの妻は、「これ、ヤクザと一緒じゃない」と言った。ヒットマンになる鉄砲玉の若い者に若頭が拳銃を握らせる。若頭「オヤジ(組長)をがっかりさせるなよ。しっかりやれ」。ヒットマンは「はい」。命令は絶対だ。やるしかない。そんなヤクザの世界はもう終わっているよと思っていたら、どうやらそうでもないらしい。いろんな組織の中で、脈々と生き続けているようだ。それどころか、この国は、上長への絶対服従という精神が、いつの間にかそこらじゅうにはびこってきているらしい。
 「忖度」という言葉がはやっているが、実に嫌な言葉だ。平等な人間関係における「気配り」とは異なり、卑屈さや権威への無批判な隷従を感じさせる言葉だからだ。
 一国の首相が平気でウソを言い続けているのかどうか、私にはよく分からない。しかし、その首相の答弁に沿うように、役人たちが忖度して文書を改ざんし、国会の参考人として曖昧な答弁を繰り返しているのを見ると、あまりの醜さにあきれてしまう。「野党の攻撃をうまくかわした」などという、無責任なネットの書き込みコメントが腹立たしい。
 問題は、時の政府の要人や中央官庁の高級官僚が、事態を糊塗するための醜い手段をなりふり構わず駆使している、ということだ。中央でやっていいということになるなら、地方の政治でもやっていいことになる。民間だってやっていいことになる。日本じゅうにダーティーな言い逃れ、もみ消しがはびこることになってしまう。
 「監督の指示は絶対だ」というような上下関係のもとで上長への忠誠心の発揮は、それ自体は、より広い世界での真にも善にも結びつかない。それどころか、より広い世界の公共善を損なってしまう。道徳教育が足らないのではなくて、愚かな道徳がこの国を支配しているのではないか。
(T)

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<要注意!!クラッシャー上司> 部下育成に悩む40、50代


 2017年10月16日の朝刊より、「 <要注意!!クラッシャー上司> 部下育成に悩む40、50代」の引用。

 電通の過労自殺に続き、NHKでも過労死が発覚した。その原因として長時間労働が指摘されているが、仕事が苦役となってしまう背景には「クラッシャー上司」の存在もある。働き方改革が急がれ、企業風土や上司の気質といった問題も浮かび上がる中、上司も部下との接し方に悩んでいる。 (三浦耕喜)
 東京駅にほど近いビルの二十階。夜景を眺めながら彼は考えていた。「部下をどう指導していくか…」。四十代も後半となれば、現場からチームをまとめる管理職に引き上げられる。最近課長級の「チームリーダー」になったばかり。十五人ほどの部下を率いる。
 実績には自信がある。大手商社で食品事業を担当。社内での評価もそれなりに高く、最重要の取引先にも出向。海外事業も一から立ち上げた。
 「それも○○さんや△△さんに鍛えられたおかげだな…」。先輩たちは言った。「おまえの給料を稼いでくれている先輩が残業しているのに、帰るのか?」「今日はいくら稼いだ?」
 徹夜で上げた資料を、どこが悪いとも言われずにやり直しと言われた。「なんだ、『クラッシャー上司』ばかりじゃないか」
 理不尽な仕打ちに憤った夜もあった。でも「なにくそ!」という思いを培ったのも事実だ。後輩だった自分たちも「『クラッシュ』しながら鍛える」という「成功体験」が染み付いた。
 社会に出たのもバブル経済華やかなころ。それこそ、二十四時間闘った。大いに叱られた。怒られた。でも、その分成果は出た。給料も上がった。やりがいがあった。うれしかった。今の自分を作り上げてもらったという思いがある。
 だが、それから四半世紀。「クラッシュ」は通じないどころか、組織を壊す時代となった。特に海外ではネックになった。中国では現地スタッフたちが「あの礼儀正しい日本人が、職場では乱暴になるのか」と反発し、去っていった。やがて、同様の現象は日本国内でも起きた。部下を鍛えるつもりでも裏目に出て、人材が流出していった。
 根性と経験、人間関係でやってきた仕事だが、「ビジネス」としてはどうやるものなのか。日本への帰国後、大学の社会人教育の門をたたいた。
 そこで出会ったのが「コーチング」の技術だった。気付いたのは「自分がいかに部下の話を聞いていなかったのか」だ。今や新卒だけでなく、同業、異業種からの転職など、社の人材は多彩だ。ある程度の価値観を共有していれば「クラッシュ」的なコミュニケーションも成り立ちやすいが、教えられたのは「クラッシャーではビジネスはできない」ということだ。
 講師に問われて胸にぐさっと刺さったことがある。「あなたは、ミーティングでも人の話を聞こうとしていないでしょう。あなたがやっているのは、相手を説得しようとすること。でも、相手を動かし、ビジネスを進めるのは、『説得すること』ではなく、『納得させること』なんですよ」
 すべてが変わったとは言わない。でも、以来、後輩たちの話にいろんなヒントがあることに気付いた。「今までの自分は、自分の型に人を合わせようとしていた。おかしなものです。『新しいもの』は『違うもの』から生まれるのに」
 ささやかだが、最近自慢することができた。「育休明けで戻って来た後輩が言うんです。『先輩、話しやすくなりましたね』って」
 とにかく「話を聞く」。考えるのはそれからだ。「クラッシャーにならずに部下を鍛えられるかチャレンジです」

http://www.tokyo-np.co.jp/article/living/life/201710/CK2017101602000151.html

<要注意!クラッシャー上司>コーチング編(下) 選手感覚捨て 育て役に

 2017年8月28日の朝刊より、「 <要注意!クラッシャー上司>コーチング編(下) 選手感覚捨て 育て役に」の引用!

 部下をつぶす「クラッシャー上司」にならず、部下の力を引き出せる上司に求められる「コーチング」とは。前回(21日)は、関連著書がある人材開発コンサルタントの谷益美さん(43)に、まずは上司が自身の傾向を把握すべきだということを示してもらった。今回は、いよいよ具体的なコーチングに迫る。(三浦耕喜)
 「コーチングを身に付けるには、まず自身が『コーチ』にならなければなりません」。謎解きのような解説を始めた谷さん。上司はチームの監督やコーチのようなもの。しかし、「ここを履き違える上司が少なくない。上司としてコーチ役になったにもかかわらず、選手の感覚を引きずっている。そこで部下と摩擦を起こすケースが実に多い」。
 どういうことか。「コーチとはチームのメンバーと対話する中で本人に考えることを促し、自ら答えを出せるようサポートする役。そこをわきまえないと、現場時代の自分と比べ、部下に『違うだろ!』と声を荒らげることになる」。確かに。「もう俺がやる!」と部下から仕事を取り上げる上司がいるが、それは監督が打席に入るようなもの。本来の任務ではない。
 「部下にすれば何が悪かったか、どうすればいいのか学びにつながらない。部下の成長は止まり、チーム全体の成果も下がる」と谷さん。「上司が目指すのは『名選手』ではなく『名コーチ』。ただちにスイッチを切り替えるべきです」
 切り替えた上で、コーチングを支える三要素として谷さんは「聞く」「質問する」「伝える」の三つを挙げた。「中でも土台は『聞く』です。話を聞くことができれば、コーチングの基本はOK」と強調する。
 なぜ「聞く」がコーチングにつながるのか。谷さんは言う。「人に話を聞いてもらううちに、頭の中が整理され、新しい視点に気付いた経験はだれにもあるでしょう。『聞く』は受け身に見えて、実は相手に大きな影響を与えます」
 そうか、聞けばいいのかと思っていると、谷さんは腕を組む。「ですが、人の話を聞くのは意外と難しい。自分の意に沿わないと、最後まで聞かないうちに口を挟みたくもなる。耳に音が入る『聞く』ではなく、注意深く進んで耳を傾ける『聴く』技術を要します」
 話を聞いた上で、相手に考えさせるのが「質問する」スキルだ。例えば部下が失敗した場合、上司は部下に事情を問うだろう。「こういう質問は『情報収集型質問』と言います。それで終わっては部下に成長はない。『問題は何だと思う?』『これからどうしたい?』など、気付きを促す質問を加えたい」と谷さん。「考える間を与えるため、沈黙に耐えることも」と言う。
 思考を促すには、上司の働き掛けも必要。アドバイスや指導、励ましなどさまざまだが、谷さんは言う。「大切なことは、きちんと相手に伝わるように伝えること。これが『伝えるスキル』です」と言う。
 例えば、客への対応に問題がある部下の場合。「今日の接客態度、よくなかったね」と上司は言いがちだ。だが谷さんは言う。「それは『意見』を伝えているだけ。部下をへこませて反省させても、どこが悪かったか分からず、改善につながらない。根拠を明確にし、きちんと言語化して伝えることです」。なるほど。「ガンガンやれ!」という感覚的な上司では、部下は育たないわけだ。
 「コーチングは決して特別なスキルではなく、誰もが磨けるもの」と谷さんは言う。そうやって人を育てるところに未来は開けるのではないだろうか。

http://www.tokyo-np.co.jp/article/living/life/201708/CK2017082802000153.html

<要注意!!クラッシャー上司> コーチング編(中)

 2017年8月21日の朝刊より、「<要注意!!クラッシャー上司> コーチング編(中)」の引用。

 なぜ、クラッシャー上司は生まれるのか。十四日の前回では、チームとしてではなく、自分という個人の成果にこだわり、部下とのコミュニケーションが難しくなっていく姿が浮かび上がった。チームとして成果を上げるには、対話を通じて部下のやる気を引き出す「コーチング」が重要だ。ただ、その前に上司が自身を把握し改める点を知ると、コーチングは一層生きてくる。
 引き続きコーチングについての著作がある人材開発コンサルタントで早稲田大ビジネススクールで教壇に立つ谷益美さん(43)に聞く。「上司も上司なりに部下に気を使っているんだ。どうしろと言うのか?」と戸惑う声も聞こえてくるが、谷さんは言う。「その気遣いが伝わっていないところに、上司と部下の擦れ違いが起きます。部下の話を本当に聞いているのか。萎縮させたり追い詰めたりする問いではなく、部下に考えさせる質問をしているか。どんなに正しいことを言おうと相手に響かなければ意味がない」
 コーチングを語る前に谷さんが促すのは、上司が自分の傾向を把握すること。「自分を知らなければ、どう改めるべきかも見えません。『汝(なんじ)、自身を知れ』は、コーチングでも同じです」と言う。
 「自分の傾向を測るのに便利なツール」と谷さんが勧めるのは、米国の社会学者デイビッド・メリル氏が提唱した「ソーシャルスタイル理論」だ。自己主張が強い人か弱い人か、さらに感情表現が豊かか、乏しいかで四タイプに分ける=イラスト参照。
 例えば、仕事上の自己主張は強いが、感情表現が乏しいと「ドライビングタイプ」。決断が速くて仕事ができ、上昇志向が強い。半面、感情を伴うコミュニケーションができないため、部下の感情に訴えるものがない。このタイプは「部下のレベルに不満を感じ、一方的な指示になりがち」と谷さんは言う。クラッシャー上司の素質十分といえそうだ。
 感情表現は同様に乏しく、自己主張も弱いと、何を考えているのか分からない「アナリティカルタイプ」だ。「分析的」という意味で、細かなことにも手を抜かず、コツコツやるのはいいのだが、「人に振り回されるのが嫌いなので、もともとコミュニケーションが下手。たまに口を開いたと思ったら、細かいだめ出しばかりで煙たがられる」と谷さん。ネチネチと部下を問い詰めがちなところは、クラッシャー上司となる有力候補だろう。
 一方、仕事上の要求はそれなりに高いが、感情表現が豊かな「エクスプレッシブタイプ」。「表現力」という意味の通り、「楽しくやろうよ!」と部下にも親しげだ。いかにも理想の上司に思えるが、谷さんは「とにかくしゃべるのが大好き。なので自分ばかりしゃべって、部下は『ちっともこちらの話を聞いてくれない』との不満を募らせていることも」と手厳しい。「部下に考えさせるのがコーチング。先に上司が話しては意味がない」と。
 気持ちが通じ、自己を主張することもない「エミアブルタイプ」の上司は「愛想のいい」との意味通り、部下に優しい。共感力も高く、話しやすい雰囲気がある。だが、谷さんは「皆の話に動かされて決断力を欠き、成果を出せない傾向があります。目指すべき成果への目線を持って、時には部下に厳しい指摘も必要」と言う。
 一長一短、世界は多様な上司にあふれている。「この理論は、こうだと決め付けて、人を枠にはめるツールではありません。でも、自分の特徴を知ることで、リーダーとして注意すべき点が見えてきます」と谷さん。では、その要とは。二十八日に続く。
 (三浦耕喜)

http://www.tokyo-np.co.jp/article/living/life/201708/CK2017082102000170.html

<要注意!!クラッシャー上司> コーチング編(上)

 2017年8月14日の朝刊より、「<要注意!!クラッシャー上司> コーチング編(上)」の引用!
 労働を苦役に変える「クラッシャー上司」。当シリーズでは、部下をつぶしながら出世していくクラッシャー上司の存在を指摘しただけでなく、部下が持つ「イノベーションの芽」や「気付き」を無視することで組織を蝕(むしば)み、人命をも損なう危険性もあぶり出した。だが、今の管理職の多くはバブル時代にクラッシャー上司に育てられた人々。部下にどう接すればいいのか。
 「目からウロコで驚いた。まさに私を悩ませている上司そのものです」。そう言うのは、関東地方の編集会社に勤める四十代前半の女性Aさんだ。本紙の記事を読んだという。主に地域ニュースをカバーする仕事。Aさんはスポーツ担当のチームで、六人のスタッフを仕切るキャップだった。
 仕事は楽しかった。だが、雰囲気が変わったのは、さほど年の違わない女性の先輩Bさんが担当チームの部長になってからだ。Bさんは女性として初めて部長に抜てきされ、社の期待も本人の意気込みも高かった。キャップのAさんにとっては、直属の上司。部長との二人三脚でチームを動かすべき立場だ。
 だが、Aさんは言う。「B部長は私に連絡も相談もなく、頭越しで現場に指示するようになったのです。スポーツ担当の経験もないのに仕切るので、企画は行き当たりばったり。スタッフからは『B部長は何を考えているのか。Aさん、ちゃんと言ってるんですか』と突き上げられるが、私は何も聞いてない」。Aさんは堰(せき)を切ったように話す。
 「もちろんB部長には言いましたが、態度を変えません。何度も衝突した揚げ句、ついにはチーム全員の会議でB部長は『私とAとは平行線だから』と公言。私は居場所をなくしました」。B部長との確執に疲弊したAさん。心を病み、休職を余儀なくされた。
 Aさんのケースについて、人材開発コンサルタントで早稲田大ビジネススクールでも教え、今年二月には著書「リーダーのための!コーチングスキル」(すばる舎)を発刊した谷益美さん(43)はこう見る。「ベテランのAさんに、不慣れなところで部長になったBさん。初の女性部長として成果を上げなければと焦りを感じていたことでしょう」
 その心情を踏まえた上で谷さんは言う。「ポイントは、なぜB部長はAさんに相談しなかったのかにある。組織である以上、仕事は『チームとしての成果』に焦点を当てる必要がある。チームの要であるAさんの力を引き出そうという視点が生まれるはずです。ですが、B部長は、チームではなく『自分が成果を上げること』に焦点を置いていたのではないか。だとしたら、Aさんの存在はB部長にとって、脅威だったのかもしれません」
 チームで仕事をしているのに、リーダーが個人の手柄にこだわるところに確執は生まれる。貴重な人材をつぶす。「そうではなく、対話を通じて相手のやる気や考える力を引き出す。メンバー一人一人の成長を促す。そうすることで、チーム全体の力を上げ、成果につなげる。これが『コーチング』と呼ばれる技術です」と谷さんは言う。
 「今や厳しいグローバル競争の時代。過去のやり方が瞬く間に通用しなくなります。その中で企業が確実に成果を上げるにはどうしたらいいか。メンバー一人一人の力を最大限に引き出すリーダーの存在が不可欠なのは自明です」と谷さん。これからの時代、クラッシャー上司など百害あって一利なしなのだ。
 その要となる「コーチング」とは何か。二十一日の次回、考えてみよう。
 (三浦耕喜)
http://www.tokyo-np.co.jp/article/living/life/201708/CK2017081402000147.html
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ニャン太郎

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